« Pour développer ses soft skills, il faut se faire accompagner »

Retrouvez l’interview de Stéphane Jenck, Directeur de la practice Secteur Public au sein d’Oasys Consultants, publiée dans Courrier Cab, la lettre d’information des Directeurs de Cabinet, le 3 juillet 2020.

PROPOS RECUEILLIS PAR JÉRÔME VALLETTE

Comment voyez-vous la période de mouvement des dircabs qui s’ouvre ?

Plus encore que les DGS, les postes de collaborateurs d’élus locaux sont liés aux résultats des élections. Dans cette période, propice aux choix de carrière, les possibilités sont multiples : on peut mobiliser son réseau politique pour rebondir auprès d’un autre élu ou se reconvertir sur d’autres types de fonctions plus ou moins proches. Par exemple, un collaborateur d’élu-e(s) peut envisager de candidater sur des postes de cadres territoriaux contractuels s’il fait état de projets réussis dans ses précédentes fonctions. Il peut aussi viser une reconversion dans le secteur privé, soit dans l’écosystème municipal, soit dans des cabinets de conseil auprès desquels il valorisera son réseau et sa connaissance des codes. Les collaborateurs d’élu-e(s) sont généralement plutôt jeunes, très diplômés et disposent d’un excellent réseau : ce sont trois atouts pour se repositionner rapidement. C’est d’ailleurs le constat que nous faisons régulièrement lors de nos accompagnements.

Vous évoquez une nécessaire agilité, basée sur « ces soft skills ». Ce sont les nouvelles compétences attendues ?

Tout d’abord, il convient de distinguer les postes qui impliquent un management d’équipe de ceux plutôt orientés vers une expertise individuelle, notamment de gestion de projet. Pour réussir sa prise de poste, il faut comprendre l’organisation que l’on rejoint, sa culture, son histoire et naturellement l’équipe que l’on intègre ou que l’on dirige. Puis, poser un juste diagnostic de son fonctionnement en intégrant également les partenaires externes. Il est inutile, voire contreproductif, de proposer des orientations dès son arrivée sans tenir compte des personnalités en présence et du diagnostic de l’organisation. Ces  éléments, classiques et qui procèdent du bon sens, ne sont pourtant plus suffisants. La culture hiérarchique des organisations publiques évolue avec la société. Aujourd’hui, les soft skills sont au cœur de l’agilité des organisations et de la perfor- mance des équipes. à tel point que, selon de nombreux cadres dirigeants, les compétences comportementales ont supplanté les compétences techniques. Aujourd’hui, le manager doit être suffisamment expert lui-même pour bien cadrer le travail de son équipe, le réorienter au fil de l’eau en comprenant les contraintes à l’œuvre, et suffisamment « coach » pour être à l’écoute et mobiliser les bons leviers de motivation et d’engagement de ses équipes. On attend d’eux autant d’intelligence de situation que d’intelligence émotionnelle.

Pour les collaborateurs en poste, comment acquérir ces compétences ?

Pour développer ses soft skills, une  prise de recul est nécessaire. On parle souvent de drivers comportementaux qui reposent sur nos croyances et certitudes issues de notre éducation, de notre formation, de nos expériences professionnelles. Le recul permet de prendre conscience des effets positifs et négatifs que ces drivers provoquent dans notre environnement professionnel. L’acquisition de nouvelles compétences comportementales, que l’on reste en poste ou non, sera facilitée par un accompagnement de type coaching individuel. Le coach permet de structurer cette prise de recul et cette prise de conscience dans un cadre sécurisé, suffisamment pour permettre au collaborateur de se livrer, de s’appuyer sur des situations vécues, difficiles voire des échecs ou des challenges à relever avec honnêteté et transparence, notamment dans la gestion de ses émotions. Le coaching permet également de faire émerger des actions à tester pour engager un changement avec pragmatisme en identifiant le Plus Petit Progrès Pertinent Possible (les 5P).

La crise sanitaire est-elle de nature à revoir le fonctionnement de ces organisations ?

La crise sanitaire a joué un rôle d’accélérateur pour imposer le télétravail et convaincre les sceptiques de son opérationnalité. Mais les collaborateurs, comme les managers, doivent aussi prendre en compte les contraintes créées par la distance. Elle implique un degré d’exigence et d’explication supplémentaire dans la formalisation des objectifs et dans l’organisation des relations. Elle requiert des changements de pratiques de communication et des modifications de comportements dans les relations manager-collaborateurs. Les agents découvrent les particularités du télétravail et du management à distance. Il est important qu’ils puissent être accompagnés dans cette situation qui s’impose à eux et qui s’installe dans la durée.

Pour pouvoir adapter leurs comportements, les collaborateurs doivent être en capacité de mieux appréhender le télétravail à la fois dans ses aspects techniques, mais aussi parce qu’il instaure de nouveaux modes de communication professionnelle, avec l’intrusion du travail dans la vie familiale.

Pour les cadres, le télétravail implique le développement d’une confiance dans l’autonomie des collaborateurs et d’un suivi individualisé voire d’un soutien, ce qui suppose un « aller vers » qui n’était pas systématique dans les usages managériaux.

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