« Trois minutes avec un expert pour préparer sa mi-carrière – Spécial métiers de Direction Générale »

Les carrières sont de plus en plus longues et chaque moment de celles-ci nous conduisent à adopter des stratégies différentes. La mi-carrière qui arrive généralement vers 45 ans, est un moment-clé d’un parcours professionnel. Elle interroge à la fois ce qui a été déjà été acquis et construit professionnellement mais également ce qu’il reste à bâtir, souvent autours de ses valeurs et aspirations.

Voici 3 minutes de conseil carrière avec un expert Métier d’Oasys !

1) Aujourd’hui lorsqu’on arrive à la mi-carrière, quels sont les enjeux pour un directeur général ?

Isabelle Mounier-Kuhn, directrice de la practice Direction Générale d’Oasys Consultants :  A mi carrière, qui peut se situer pour un Directeur général entre 35 et 48 ans,  selon les univers, on croit que l’on a été choisi pour des compétences-métiers, un peu parce qu’on était le meilleur de la classe ; on n’a pas toujours conscience de l’impact de son fonctionnement relationnel, de ses soft-skills : façon de décider, force de proposition, qualités managériales, sens des négociations, excellence opérationnelle…C’est à mi-carrière, quand brusquement on n’est pas choisi ou pas positionné sur un poste rêvé que l’on réalise qu’il faut travailler de façon volontariste son positionnement. Indiquer ce que l’on veut, dans quoi on se projette, prouver qu’on peut être la bonne personne : dans ce moment du parcours, ce ne sont plus les compétences-métier qui comptent, c’est la façon d’exercer son métier de Dirigeant, de l’incarner en interne comme à l’externe, de décider en situation incertaine. L’enjeu pour le directeur général est alors de s’interroger sur ce qu’il fait bien et ce sur quoi il est moins en zone de confort : pour être un DG complet, reconnu, cela vaut vraiment la peine de travailler sur ces points à développer et/ ou de s’appuyer sur un bon complémentaire, par exemple un adjoint qui peut compenser certaines de ses faiblesses.

Dans les grands groupes, les DG sont accompagnés pour leur évolution par des assessments, des people review et des coachings, ce qui leur permet d’évoluer.

C’est plus complexe pour un DG en ETI, scale-up ou start up : notre conseil est de vous trouver un « sparring partner », on parle aussi de « fou du roi » : cela peut être un collaborateur qui ose dire, un sage ou un mentor bon connaisseur des hommes et de la culture d’entreprise, ou un coach professionnel et reconnu.

2) Quels sont les conseils que vous donneriez aux directeurs généraux pour préserver et développer leur employabilité ?

Isabelle Mounier-Kuhn  : Ne restez pas seul, la fonction de CEO, de Directeur Général, de patron de BU, patron de filiale, de zone ou de pays est une fonction qui isole. Tout ne vous remonte pas, vous êtes -dans le regard des autres- positionné sur un piédestal, même si vous ne le souhaitez pas. 2 conseils : Travaillez le plus possible en co-construction, tout en gardant la claire conscience qu’à la fin, c’est bien vous qui décidez et arbitrez. Restez en lien avec vos mandataires qu’ils soient actionnaires, représentants de sociétaires, membres de conseil de surveillance, administrateurs : comprenez, sentez leurs questionnements, leurs éventuels doutes. La tendance aujourd’hui est d’oser montrer aux équipes sa vulnérabilité, c’est-à-dire montrer le cap sans cacher les incertitudes :  le faire avec transparence et authenticité permettra de favoriser la confiance et l’adhésion aux projets de l’entreprise.

3/  Quelles sont les perspectives du marché de l’emploi pour les directeurs généraux à mi-carrière ?

Isabelle Mounier-Kuhn : On ne doit pas le cacher : les postes de DG sont tout simplement les postes les moins nombreux de l’entreprise. Et de plus jeunes générations souhaitent y accéder. On peut s’accrocher à son poste mais le marché nous montre que le turnover de DG s’accentue (entre 3 et 5 ans d’ancienneté aujourd’hui dans un poste de ce niveau).

Les tendances positives se trouvent surtout en ETI et en création de filiales étrangères en France ou en Europe. En ETI, nombre de PDG ayant dû gérer la pandémie de façon très opérationnelle depuis 2020 ont décidé de découpler leur fonction en nommant un Dg ou un COO : on a vu plusieurs créations de postes en ce sens ces derniers mois. Pour la création de filiales, il faut surveiller les opérateurs souhaitant s’implanter sur de nouveaux marchés dont ils pressentent ou veulent étudier la rentabilité. Par exemple, en Logistique, en Mobilité, en Cyber sécurité, de nombreux opérateurs étrangers veulent tester un marché ou une zone, la France ou l’Europe du Sud par exemple. Et les DG qu’ils viennent chercher sont des professionnels reconnus de leur univers qui maîtrisent parfaitement les réflexes et les réseaux de leur marché. Se montrer immédiatement opérationnel via un profil LinkedIn bien fait et actif, de préférence en Anglais, est une façon efficace de travailler sa visibilité.

Pour autant, tous les DG ne retrouvent pas un poste en CDI : certains, d’ailleurs, découvrent un vrai plaisir à exercer leurs compétences autrement que sur un poste exécutif classique. Ils se lancent dans une activité de conseil, dans de l’enseignement, dans un rôle de senior advisor, dans des mandats d’administrateurs ; certains ont le goût de devenir business angels, de conseiller jeunes pousses et leurs fondateurs.

Une réflexion sur ses motivations en profondeur permet à un directeur général à mi-carrière de s’ouvrir, de poser son équation personnelle du moment, de dessiner les formes nouvelles qu’il veut donner à son activité professionnelle.

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