Les fonctions et secteurs Communication Média et Digital : de profondes évolutions génératrices d’opportunités

Article écrit par Bertrand Le Ficher, Directeur de la Practice Communication, Media & Digital au sein d’Oasys Consultants.

La practice Communication, Media & Digital d’Oasys Consultants a développé une expertise en profondeur de l’accompagnement des transitions de carrière et des évolutions professionnelles fondée sur la connaissance des métiers et des secteurs de la communication, des médias, de l’entertainment, des industries créatives et culturelles et du digital.

En pointe sur la connaissance des évolutions des métiers de ces secteurs, forte de son implication dans un écosystème composé de chasseurs de têtes, cabinets de recrutement, conseils, experts et influenceurs, la practice pilote au plus près les accompagnements des transitions professionnelles des dirigeants et de leurs équipes. Qu’il s’agisse d’outplacement ou de coaching de carrière, la practice Communication, Media & Digital s’appuie sur son expertise des tendances et des dynamiques de changement qui impactent les métiers inhérents à ces secteurs pour anticiper les évolutions et détecter de nouvelles opportunités professionnelles.

Nous vous proposons une mise en perspective des grandes évolutions et des opportunités des fonctions et des secteurs de la communication, des médias, des contenus et du digital, enrichie par les regards croisés de trois experts de ces fonctions et des ces secteurs.

La Communication se trouve plus que jamais en position centrale et stratégique au sein des organisations sous les effets conjugués d’évolutions structurelles et de situations plus contextuelles.

Un double mouvement d’extension et de multi spécialisations de la communication

Les transformations structurelles multiples des entreprises qu’elles soient technologiques et digitales, environnementales (développement durable, écologie), sociales et sociétales (RSE, raison d’être, diversité, inclusion, économie sociale et solidaire) exigent des politiques de communication fines, ciblées, dirigées vers l’ensemble des parties prenantes aussi bien internes qu’externes. A la fois architectes, maître d’œuvre et chefs d’orchestre pluri-média et multi-canal, les directrices.eurs de la communication peuvent exercer et développer leurs talents dans des champs d’opportunités professionnelles élargies et renouvelées par ces transformations.

La fonction de communicant étend son champ d’action et s’enrichit sous l’effet de quatre dynamiques principales : d’une part, la multiplicité des grands enjeux sur lesquels communiquer ; d’autre part, la diversité des publics à toucher et des narrations à produire pour les toucher ; ensuite, la multiplicité des canaux de diffusion d’information et de contenu ; et, enfin, l’émergence de scale-up qui ont besoin de construire leur marque, leur réputation et leur influence.

Pour accompagner l’hyper-croissance de ces scale up, les communicants.es apportent une double valeur contributive : l’expertise métier et, l’expérience managériale et de leadership.

Simultanément à cette extension de la fonction, des expertises très pointues, plus verticalisées, se développent comme la communication sensible et de crise, la communication d’engagement et la communication interne.

Ainsi, les transformations liées au digital, au développement durable et à la transition écologique, aux politiques de RSE, impliquent des stratégies de communication d’accompagnement de ces changements et de mobilisation auprès des publics internes des organisations. La permanence des transformations exige une expertise confirmée en communication interne, en communication « RH ».

Autre exemple d’expertise pointue : la communication sensible et de crise qui sont générées par des situations de moins en moins exceptionnelles et de plus en plus durables. L’état quasi permanent des situations sensibles induit notamment par la super puissance d’influence des réseaux sociaux et les mobilisations spontanées qu’ils propulsent ainsi que la médiatisation en boucle des chaînes d’information en continu exige le savoir-faire de communicants experts en communication sensible et de crise.

La raison d’être, le « purpose » de l’entreprise ou de la marque, son « why » constituent aussi un axe de travail sur lequel la plupart des organisations se positionnent. Les communicants.es peuvent contribuer à ces champs de réflexion et de mise en œuvre, à la fois pour orchestrer des stratégies de communication interne et externe autour de ces engagements et de ces valeurs, mais aussi, et peut-être même surtout, en participant activement à ces réflexions, pour devenir des designers de la culture d’entreprise.

La conjoncture de la triple crise actuelle – sanitaire, économique et sociale – ne fait d’ailleurs qu’amplifier les besoins en communication.En interne, il faut remobiliser réengager, voir même réenchanter. En externe, il faut renforcer l’image, plus et mieux influencer, capter des segments entiers de publics dont les usages médiatiques s’inscrivent dans un mouvement d’évolution permanent.

 

De la communication aux contenus

L’écosystème digital et son modèle de consommation ont tendance à faire évoluer les marques, les entreprises et les organisations en position de producteurs et émetteurs de contenus, voir même en véritables média (comme Red Bull, Nike, Mattel), dotés d’une véritable valeur éditoriale versus une stricte valeur d’image ou de promotion.

Les marques, pour participer à la grande conversation numérique, gage de connexion, d’influence, d’usages et donc de data exploitables deviennent ainsi des médias susceptibles de diffuser des contenus informatifs, de divertissement, utilitaires ou de services à des audiences cibles alimentant ainsi le périmètre du « brand content ».

La fonction de communication devient alors une fonction de conception, production, diffusion et marketing de contenus à valeur (s) ajoutée (s). Des directeurs.rices du contenu ou Chief Content Officers conçoivent des stratégies éditoriales qui traduisent en contenus le positionnement, les objectifs, les valeurs de la marque qui passe ainsi d’un territoire de communication à un territoire de contenus.

Ce mouvement vers les contenus requiert, outre des Chief Content Officers, des expertises dans l’écriture, la création, la direction éditoriale et artistique, la production et le marketing des contenus.

Catalyseur des conversations numériques, le « brand content » qui peut prendre toutes les formes narratives imaginables (podcast, séries, films, vlog, etc.) constitue aussi un champ de nouvelles opportunités pour les communicants.

 

Une communication naturellement et définitivement « digital centric »

L’écosystème digital qui a profondément impacté la communication, ses narrations et ses usages se trouve au cœur des stratégies qu’il s’agisse de la marque, de l’organisation, de l’image, de la communication sensible, interne ou d’influence.

Le concept même de communication digitale qui serait « une branche » de la communication est aujourd’hui révolu tant le digital irrigue « spontanément » l’ensemble des facettes de la communication.

De l’amont (réflexion stratégique, planning, études, conception, production, etc.) à l’aval (plan media, diffusion, marketing des contenus, analyse, ROI, etc.), la communication est définitivement « digitale first ».

La data et l’intelligence artificielle facilitent et améliorent les ciblages ; anticipent les usages des audiences, rendant ainsi la communication plus pertinent et plus efficace.

La puissance des réseaux sociaux et leur « empowerment » par « le grand public » s’érige à la fois comme une opportunité et un challenge pour les communicants.es qui doivent désigner une image et la perpétuer.

Les perspectives esquissées par la réalité virtuelle laissent imaginer de nouveaux territoires à découvrir et à tester, de nouveaux récits à inventer.

Loin de n’être qu’une fonction utilisatrice de nouveaux outils de nouvelles plateformes et de nouveaux types de storytelling, la communication par ses leaders et ses animateurs doit contribuer à nourrir, enrichir et instiller la culture digitale au sein des entreprises.

Architectes de stratégies de communication « digital centric », les communicants.es voient s’ouvrir une extension du champ des possibles dans leurs évolutions professionnelles.

Pour capter au mieux ces opportunités, ils, elles, devront mobiliser des soft skills comme la créativité, l’intelligence relationnelle, le sens du collectif, la curiosité et ainsi développer durablement leur identité de leader dans des contextes de transformation permanente.

 

Trois perspectives pour la communication par Aurélie Renard, conseil stratégique en communication, Innerside

Sous l’impact de la transformation digitale et des nouveaux enjeux sociaux et sociétaux (RSE, défiance vis-à-vis des figures d’autorité, fake news, …), la fonction Communication est en phase d’évolution. Celle-ci est porteuse d’opportunités, à la fois collectives et individuelles.

Trois grands axes se dessinent.

D’abord, dans un monde de plus en plus VUCA, le communicant joue un rôle essentiel de veille, d’écoute, de détecteur des signaux faibles, d’analyste des enjeux présents et futurs de son entreprise.

Par ailleurs, le mode de pilotage de son activité évolue pour s’adapter à la culture digitale : il devient plus réactif (et donc moins maîtrisé), plus participatif, plus agile.

Enfin, la posture du communicant se transforme : il lâche le « faire » pour se tourner vers l’accompagnement de ses parties prenantes, la facilitation des synergies et des collaborations, l’animation de communautés. Il se rapproche ainsi de l’étymologie – et de la raison d’être de la communication : mettre en commun.

 

Les médias et les contenus ont vu leurs modèles économiques et organisationnels ainsi que leurs usages se transformer en profondeur.

Une transformation des usages et des modèles

 Le numérique, le marketing digital, la data, l’intelligence artificielle, l’hyper croissance des réseaux sociaux, l’émergence de pure players de contenus, l’évolution des modes de consommation de ces contenus ont bouleversé l’information et le divertissement.

Le storytelling des contenus et leur production s’adaptent à ces nouveaux usages, conçus par des experts en conception, développement et production, maitrisant la syntaxe des récits sur les plateformes digitales. Le marketing des contenus devient central pour faire émerger ces contenus et engager les audiences dans un espace extrêmement encombré.

Les dirigeants des médias doivent, avec leurs équipes, transformer leurs organisations, innover en s’appuyant sur des marques media fortes, légitimes et crédibles, surfer sur les nouveaux usages, tester de nouveaux modèles, attirer et fidéliser des talents.

Des opportunités émergent tant dans la création que la production ou le marketing des contenus générés par des médias traditionnels qui s’adaptent ou des pure players qui grandissent vite.

 

Le secteur de l’entertainment et plus globalement une grande partie des industries créatives et culturelles (ICC) (dont le poids économique en France représentait en 2019, 92 milliards €, ce qui est supérieur à celui de l’industrie automobile ou du luxe) voit ses modèles économiques et organisationnels profondément impactés par le digital et les nouveaux usages.

Là encore, l’ensemble de la chaîne de valeur du secteur traditionnel de l’entertainment (musique, cinéma, télévision) a dû s’adapter, se transformer pour que les acteurs historiques puissent conserver ou maintenir des parts de marchés, créant ainsi de nouvelles fonctions principalement liées à la production de contenus, à leur marketing, leur stratégie d’engagement de l’audience.

Les GAFAM, les plateformes, les réseaux sociaux et les pure players ont complètement rebattu les cartes de l’entertainment, leur hyper croissance engendrant des besoins et des opportunités pour les métiers de la création de contenus, leur production, leur marketing.

Avec l’avènement de la SVOD et la VOD, la logique de marque s’est déplacée ; la marque phare n’est plus tant le diffuseur que le programme lui-même (notamment les séries TV).

Le branding du diffuseur ou de la plateforme se fait par les programmes qu’il faut faire évoluer du statut de contenu éditorial à celui de marque référente voire iconique, du divertissement. Cette stratégie de branding des contenus fait émerger des besoins en ressources marketing et communication.

Le modèle des plateformes repose largement sur la data et les expertises en analyse data sont prisées pour pouvoir sculpter au plus près de la demande des abonnés l’offre de contenus.

La data et l’intelligence artificielle ont ouvert de nouveaux champs d’analyses et d’études des comportements et des choix des audiences qui requièrent des expertises pointues.

La réalité augmentée et la réalité virtuelle (qui représentait déjà plus de 3 milliards de dollars en 2020) dessinent rapidement de nouvelles formes narrations et de nouveaux formats de divertissement générant des opportunités et de nouveaux métiers.

 

Trois perspectives pour les médias par Christine Censier, chasseuse de têtes, Cabinet Censier Conseil

L’évolution des gouvernances : l’écosystème des médias accélère ses mutations qui s’accompagnent de la mise en place de nouveaux modes de gouvernance plus collaboratifs, reposant sur un tandem, voire un trio mixant des expertises « produits/techniques » avec des profils apportant une dimension « business, managériale et financière ».  Les scale up sont caractéristiques de ces schémas de direction bi ou tricéphales encouragés par les investisseurs et ouvrent un champ d’opportunités pour une nouvelle étape de carrière (notamment pour des postes de COO, Directeur des Opérations au côté d’un fondateur qui peut être expert dans un domaine technologique ou scientifique par exemple). En outre, on constate que ces tandems, par leur complémentarité, sont mieux armés pour faire face à la gestion de l’incertitude imposée par la pandémie et s’inscrire dans une démarche d’innovation.

La cybersécurité : les médias doivent maîtriser H24 la production et la diffusion de leur contenu et mettre en place une gouvernance et des modes d’action passant par une acculturation à la cybersécurité. Cette fonction (CISO, RSSI, Direction Cybersécurité) devient incontournable dans la chaine opérationnelle des médias, partie prenante de tous les projets majeurs. Plus largement, l’apport de la technologie (IA, Data) permettant aux médias de renforcer, dans une logique omnicanal, leur proximité vis-à-vis de leur audience, les fonctions IT/digitales présentent de nombreuses opportunités pour des profils ayant la capacité à manager les experts de ces métiers émergents et en forte tension.

La fonction RH au cœur des transformations des entreprises de médias : en première ligne pour piloter les chantiers de transformations, les DRH, avec leur casquette de « Chief Engagement Officer » ont un rôle de chef d’orchestre pour fluidifier la transversalité entre les différentes fonctions de l’entreprise qui interfacent dans une logique de projet. La démarche « agile »  se traduit par la mise en place d’équipes pluridisciplinaires (business, techniques..) pour constituer une nouvelle chaine de valeur. Susciter et faire vivre l’adhésion des collaborateurs.trices au projet d’entreprise, les responsabiliser, encourager les initiatives, faire émerger les talents, promouvoir le mentoring… autant d’initiatives requérant  l’expérience et la capacité à penser « out of the box » des DRH.

 

Le digital une hyper croissance consommatrice de compétences de plus en plus pointues

Omniprésent, multi sectoriel, pluri fonctionnel, au centre de toutes les stratégies, et même boosté par la crise pandémique, l’écosystème numérique requiert à fois des stratèges et des opérationnels, à l’ADN digital marqué ainsi que des experts de plus en plus pointus.

• La data, la gestion et l’exploitation des données
• Le « produit », et l’expérience utilisateur (UX, UI, etc.)
• Le marketing digital (SEO, pilotage de l’acquisition et de la performance, ciblages des audiences, pilotage, etc.)
• Le e-commerce et le social selling
• Les contenus (production, ciblage, et marketing)
• Et bien sûr, la transformation digitale,

Constituent autant de champs d’opportunités en effervescence.

Les organisations digital centriques, comme les start up, les scale up, les DVVB (« Digital Native Vertical Brands ») ou même les BU digitales et les directions du digital des grands groupes ont besoin de talents et de cadres dirigeants eux aussi « digital centric » pour accompagner l’hyper croissance et piloter l’accélération des transformations.

Architecte du projet global numérique, le CDO et ses équipes gèrent des enjeux stratégiques, commerciaux, marketing, financiers RH, mais aussi organisationnels et culturels.

Comment instiller et développer une culture digitale qui porte les enjeux humains, organisationnels, économiques de l’entreprise ? Comment cette culture digitale peut-elle être vecteur de sens, porteuse des valeurs et catalyseur de la raison d’être des organisations ?

 

Trois perspectives pour le digital par Grégoire Garrel, conseil stratégique en data management, ALH Conseils

Il est commun de dire que 50% des métiers pratiqués il y a 5 ans, n’existent plus et que 50% des métiers pratiqués dans 5 ans, n’existent pas encore.

L’impact de l’évolution technologique est sans précédent et tout particulièrement concernant les métiers.

1^ère perspective : Outillage Technologique et exploitation de la donnée sont les deux piliers qui permettront aux entreprises de réussir leur transformation digitale.

2^ème angle : Les bases de données des entreprises sont de véritables assets à valoriser. Grâce à un process Collecte-Traitement-Structure-Analyse, celles-ci pourront mener une exploration du passé (Data Analytique) ou une approche prédictive (Data Science)

3^ème perspective : L’hyperpersonnalisation doit devenir la référence sans être intrusive. Il est devenu primordial de connaitre parfaitement ses clients pour leur offrir l’expérience la plus qualitative possible.

 

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